在《世界经理人》近期所做的一项培训调查中，“企业战略规划”在个人培训需求排行、个人培训需求的重要性及个人培训需求的紧迫性三方面均排行第一，为何中国民企渴求战略培训？民企的战略误区何在？战略培训如何帮助战略目标有效落地？深圳市管理咨询协会副会长、中和正道 企业咨询公司总经理、战略管理专家吴玉光认为，“战略定成败，管理分赢亏。缺少战略管理的企业，就好比是在汪洋中一条随波荡漾的船。应该用方案式战略培训来唤醒最高决策者的战略意识，借助外脑帮助企业家清晰制定公司发展战略。”

吴玉光具有十余年的管理咨询经验，是“从战略到绩效”管理体系的首创者，在战略转型、组织变革、营销突破和人力资源管理等领域具有独到的认识和成功的经验。曾经为广州地铁、江淮汽车、中国南车、芭田生态、宁夏煤业、长丰集团等近百家企业提供管理咨询服务。

《世界经理人》：我们近期所做的调查显示，70％以上的参与调查的民企职业经理人迫切希望接受“企业战略规划”方面的培训，以提升企业的生存能力和个人竞争力。您作为战略咨询专家，对此调查结果有什么看法？

吴玉光：我认为，这个调查结果说明，越来越多职业经理人的战略意识在苏醒，是经历过环境的变化和企业的兴衰后发出的真实需求。职业经理人对企业的动态变化有一种无力感，他们人在江湖，常常感到身不由己，更希望企业能从战略高度上进行变革。

战略意识的苏醒也是中国民营企业家走向成熟的标志，是中国企业未来发展壮大的希望。目前中国市场上缺乏真正有效的令人信服的战略培训资源，战略培训的市场需求很强烈，对专业战略管理咨询结构和培训机构提出了更高的挑战。

战略培训最理想的状态是个性化的解决方案式的培训。我曾经建议深圳市咨询协会组织企业来参加战略培训课程，给企业家正确的战略意识，像《世界经理人》这样的管理平台，应该可以整合资源，寻找到合适的咨询师，把战略公开课和针对性很强的企业内训结合起来，为企业打造一种方案式战略培训项目或课程，以满足市场需求，提升民企的战略管理水平。

《世界经理人》：许多民营企业领导层的重大决策随意性很强，对公司的内部资源和外部竞争环境缺乏全面的了解和科学的分析，没有一套科学的决策工具和决策流程，这样的公司应该如何通过战略规划来改善并提升公司的生存及发展能力？

吴玉光：诚然，前些年众多中国民营企业家靠个人勇气和魄力把握好市场发展的机会成长起来，很多企业在对机会的把握是花费很大功夫，他们追求经济型的管理，一边寻找机会，一边抓管理，往往用管理替代战略，在管理中欠缺科学决策的工具和决策流程，很容易把口号当战略，把目标当战略，把老板的想法当战略，而真正决定企业生死存亡的战略问题却没有得到足够的重视，结果发展到一定阶段就消失了，非常可惜。

有些中小型民营企业老板在企业战略管理上比较薄弱，战略能力不足、战略意识欠缺，决策的随意性大，在经营的压力下不断摇摆。对众多职业经理人来说，如果老板的指令三天一变，缺乏清晰一致的战略，根本无法有效执行，他们希望通过战略培训来唤醒最高决策者的战略意识，激活其战略思维。

我一直强调的是，战略定成败，管理分赢亏。想要解决这些问题，更多地还要依赖于老板战略意识的提升和对战略管理的重视，只有老板意识到战略的重要性之后，才能借助专业的力量，通过外部分析、内部分析、战略思维等等手段，运用系统的分析方法和工具，建立以战略为导向的管理体系，让整个管理团队参与，将战略目标的制定和分解、进行执行过程监控、运用业绩评价等业绩管控，奖惩。

战略管理最后体现在企业对机会的把握、核心竞争力的提升、团队能力的提升，以及经济效益指标的转变。

《世界经理人》：民营企业的战略目标，应该如何分解成阶段目标？如何落实到企业的日常经营管理活动去？是否能举一个案例说明？

吴玉光：很多企业每年都在做战略指标的分解，基本方法都知道，关键问题是很多企业的指标体系不合理。设置了很多跟战略不相关的指标。比如有的企业在战略上追求客户导向，追求客户的满意度，但实际上所做出来的指标却设置为竞争为导向，导致对客户利益的漠视。

其次，指标体系的连贯性也很重要，要看战略指标从上至下的分解是否能连贯。许多企业经常把部门职责和老板的要求设置为指标，造成考核体系非常复杂，设置10多个指标，花很大精力、人力做一些没有意义的事情。

目标值的认同度也很关键。很多企业急功近利想获得超常规的发展，把目标设定得偏高，不切实际，员工虽然表面不说，但心里不认同，所以行为上表现为消极和被动，目标自然不能执行到位。

目标割裂是其中比较常见的误区，从目标制定到目标分解，缺少战略指引。绩效管理本来是战略实施的工具，很多企业把它看作是人力资源部的工作，由人力资源总监或经理来负责做全公司的绩效管理，这使得人力资源部很尴尬。一方面他们对战略的理解不够，权限不足，做分解时得不到业务部门的理解，容易导致绩效管理效果不好，另一方面，如果沟通不到位，往往出现人力资源部越俎代疱，代替业务部门负责人考核，以致于业务部门对考核指标和考核结果都不买帐。

这里跟大家分享一个案例：河南一家主要销售重卡和乘用车的汽贸集团，有近2000人的规模，一年销售额达20个多亿。这家企业的绩效管理做得比较好，能够把战略目标制定、考核评价跟月度、季度和年度会议有机的结合，把战略目标绩效管理已经形成闭环。

前两天我全程参加这家公司3季度绩效考核会议，感受非常深刻。会上各分公司、各部门负责人把季度绩效指标完成情况、没有达成的原因及下季度的目标调整和举措在规定时间内进行汇报，评审委员会现场进行点评，现场通过正负激励的方法，没完成目标的部门负责人得到清水奖，发一瓶贴黑色标签的矿泉水；完成目标的部门负责人给奖励庆功酒，还贴上红色的天使笑脸。这样用公开的形式，利用人的自尊心将正激励与负激励有机结合在一起，从目标的制定、过程的评估和激励，对人的行为产生正向的引导，把管理形成闭环，是绩效管理的完美案例。

《世界经理人》：民企在做战略时，常常以产品定位、营销定位替代战略定位，以市场竞争手段替代企业发展方向；以主观性、封闭式的发展目标和阶段任务为核心，以财务指标、经营指标替代战略方向，以“做强做大”误导企业转型、升级。为什么容易出现这些误区？应该如何避开这些误区？

吴玉光：出现这些误区的原因有很多，现在市场上的管理书籍不少，良莠不齐。谈的概念太多，体系太多，可操作性差。中国目前缺少真正的管理大师，理论与实践脱节，商学院学者更多的是翻译国外著作，深入中国企业实践的时间太少，企业高管们在管理一线实战经验丰富，却很难将其抽象上升到理论；咨询公司的专家们虽然有实战经验，却因生存压力没有时间来提炼总结，导致中国企业缺乏有效的适合中国企业管理实践的战略管理体系。

“做强做大”这种口号在企业中比比皆是，虽然可以鼓舞人心，但急功近利心理和对软实力的漠视，导致企业家不愿意投入精力和资源来做战略，造成了这些误区。

要避免这些误区，就要重视并正确的理解战略，最好能借助专业战略管理咨询公司的帮助来建立完善的战略管理体系，并发动管理团队积极参与战备的制定和执行。

中国缺的是有结构化思维、有企业家精神的创业企业家。事实上，我们观察研究那些相对成功的企业，他们都是在经营战略和人力资源管理这些重大问题的解决方面有独到的见解。相反，陷入困境的企业无一例外是在经营战略与人力资源管理方面的失误。缺乏正确合理的战略规划，或者说对于诸如经营模式、关键价值环节、相对竞争优势、发展方向等重大战略问题没有很好解决的企业，也不可能解决好企业的内部管理问题，因为只有在正确的战略规划指导下，管理才能够发挥作用。否则，在越来越激烈的市场竞争面前，将永远难以超越，只能疲于应付。

现在的企业竞争已经由产品竞争上升到战略竞争的层面，在这个战略制胜的时代，战略规划是企业营销管理、人力资源管理、投资决策管理的基础。只有具备战略思维的企业家才能够超越竞争，引领竞争，否则，只能在竞争中处于被动。中国的民营企业必须要过战略关，只有树立了战略竞争的意识，运用正确的思维和先进的规划方法，将企业的战略规划与有效实施结合起来，才能够避免管理的无序和混沌，才能够更好的集中和利用企业的优势资源，培养出自己的核心优势，建立适合自己的经营模式和健康的业务组合，为企业的长期可持续性发展奠定基础，我们的民营企业家也才能在竞争中逐渐成熟强大起来。

《世界经理人》：战略培训是战略执行的关键吗？战略培训的难点在哪里？

吴玉光：战略培训是战略有效执行的必要条件而不是充分条件。战略有效执行的前提是制定正确的战略，然后有一套战略管理的体系，比如目标分解、预算制定、过程监控、业绩评价、奖惩机制、再调整的闭环，过程中间的战略培训主要还是战略思维方法和战略管理工具的培训。

战略培训的难点是：领导的重视不够，培训师对于战略的理解不够，培训内容和企业实践结合不够，培训老师与员工队伍的互动不够，培训效果的检查落实不够，最大的难点还是找到合适的培训老师。

总之，做好民企战略的关键点是：领导重视，正确认识战略，适当借助外力，团队积极参与，建立闭环体系。做好这五点，战略才能真正起到作用。