资深咨询师 李玉娟

完整的企业薪酬体系设计，包含岗位评价、外部、内部薪酬调研、薪酬策略选择、薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬等级设计、薪酬制度设计等内容。宽带薪酬设计，属于薪酬等级设计部分的内容。

薪酬等级，是指不同岗位对应的薪酬数值，一般来说，岗位不同，薪酬值不同，即薪酬等级不同。企业薪酬等级设计，指使用一定方法和技术确定岗位对应的薪酬数值及其之间的相互关系的过程。

目前，有两种主要的岗位薪酬等级模式：固定等级模式、宽带模式。

固定等级模式，是岗位等级与薪酬等级（值）有确定的对应关系，只有岗位级别出现升、降时，薪酬才会出现对应的升、降。

宽带模式，是与某一个岗位等级对应的不再是一个确定的薪酬数值，而是一个有最大值和最小值的范围值，这个范围值，通常称为“带宽”，即岗位级别对应的是一个薪酬“带宽”，而不再是一个薪酬值。

01 关于宽带薪酬

宽带薪酬理念和方法诞生于1990～2000年代的美国。宽带薪酬模式是企业业务流程再造、组织扁平化等企业管理变革背景下的产物。宽带薪酬模式，突出了人才能力在薪酬定价中的作用。

宽带薪酬与固定等级薪酬的主要不同是宽带薪酬有更少的薪酬级别、更宽的单一薪级范围。

两种不同薪酬等级模式的不同汇总如下表。

02 宽带薪酬设计

在技术方面，宽带薪酬设计并不难，只需要完成三个（组）数值的确定即可。这三个/组数据为：宽带数量、每个宽带中位值、每个宽带的带宽（最大值与最小值）。以下内容供有一定薪酬基础知识的读者阅读。

（一） 宽带数量

宽带数量如何决定？

试想，有一种情况是企业所有薪酬只设定一个薪酬等级，即一条宽带，然后把所有的岗位都放到这个带中。假设，某企业的高级研发副总裁岗位和行政前台岗位薪酬都在这一个“带”中。这种情况下，如果给行政专员涨薪，在有明确涨薪条件的前提下，薪酬的上限是哪里？显然，需要对行政前台岗位的薪酬上限进行明确。这就是设置多个“宽带”的一个主要原因。

实践中，宽带多少数量并无定数，整体上取决于企业的薪酬策略和薪酬管理要求。从薪酬设计“技术”角度，决定宽带数量的主要标准是岗位技能差异，同时考虑企业薪酬管理的实施便利因素。通常，把同一个序列的岗位设定在一个宽带内，如，研发序列、管理序列、市场销售序列等。

下图中数字1-6代表的即为宽带数量。

由于，客观上岗位分类决定的宽带数量隐含了每一类岗位的薪酬水平，因此，实践中，企业会根据岗位的市场薪酬水平，对宽带进一步细分。如，把研发测试类岗位，从研发岗位中细分出来，单独设定一条宽带。

（二） 中位值

上图中，字母A至G代表着每一个薪酬宽带的中位值，即中点值。

如何决定每个薪酬宽带的中位值？

图中可见，一个宽带中，有很多个薪酬值，而只有中位值用来表示处于该宽带中岗位薪酬水平值，即，用这个中位值表示此宽带内岗位的“薪酬水平”。

薪酬水平，是某个/类岗位的一个薪酬值，是企业综合考虑外部劳动力市场因素（人才吸引）、内部资金实力等因素，结合外部市场薪酬调查结果做出的决策。

在薪酬体系设计的技术操作方面，有时候，有些岗位的薪酬水平值容易获得，有时无法获得某类岗位的市场薪酬水平准确数值，比如，企业获得了A、B、D值，但是无法获得C、E、F、G值。这时，就需要结合已有数据和企业实际情况做一些技术处理，如根据岗位价值评估结果并参考外部市场部分信息，基于岗位之间的价值定位、岗位历史薪酬水平等，先确定各个宽带之间的“级差”，然后据此对A、B、D等值做一些处理，得出C、E、F、G值。具体的“级差”多少，以及如何处理需要根据企业实际做出决策。

A、B、D、C、E、F的值，即为宽带1、2、3、4、5、6的中位值。可见，中位值，最终的结果是一个管理“决策值”。

（三） 带宽

在确定了每个宽带的中位值后，接下来确定每个宽带的带宽，即每个宽带的最大值和最小值。

带宽就是处于该宽带内的岗位的薪酬的范围值，这个值的最终结果，同样是一个“决策值”。决策时，首先应该能够“包住”该宽带内所有岗位的薪酬，同时，也要为未来几年这些岗位的薪酬增长留出空间。

通常，为了保证薪酬体系的未来适应性，带宽的最大值和最小值确定后，企业内现有岗位的薪酬大部分处于最小值与中位值之间区域是比较合理的。

03 薪酬方案“落地”与“保鲜”

（一） “落地“，即薪酬体系有效实施

为了确保薪酬体系的有效实施，下面五项比较重要，应得到足够的重视和有效的处理。

1) 薪酬，不仅包含按一定标准、定期或不定期发放的工资、奖金，也包括各种现金、非现金福利以及各种股权回报。企业在薪酬体系设计过程中，应对各项构成进行明确，目的是实现行业可比较、成本可控制、员工有获得感。

2) 薪酬体系的有效实施，需要有明确的配套制度作为保障。这些制度中应向员工明确与其相关的薪酬支付依据，如工资支付依据、奖金支付依据、福利支付依据、股权红利等。必要时对员工进行培训和说明，让员工理解制度内容。总之，让每位员工清楚知道自己的薪酬全部信息至关重要。很多企业吃了薪酬制度不明确的亏，遭遇到员工虽然获得了高于行业水平的薪酬，却仍对薪酬不满意的情况。

3) 薪酬体系，包含了业绩奖励的各项政策和制度，与企业的绩效考核制度息息相关，不能彼此分离。

4) 薪酬制度的基础是科学和准确的岗位设计、岗位调查与分析、岗位评价，但是快速变化的企业经营环境使企业的组织和业务流程经常变化，因此，薪酬体系的设计中，应保持一定柔性或灰度，管理者有责任最大限度让这些柔度和灰度整体可控。

5) 薪酬体系，终归是要解决效率与公平问题。效率问题，一小部分与薪酬相关的人工成本有关，更大的部分与员工的工作积极性、投入度相关。因此，在效率方面，聚焦到薪酬如何更好激励员工是关键问题。公平问题，涉及与外部同类岗位相比较的公平问题、内部员工之间互相比较的公平问题。“公平”问题，与实际的薪酬数值有关，更与员工的感受有关。因此，公平问题，需要做好员工的“感受”管理。

（二） “保鲜”，即薪酬体系动态更新

不存在一劳永逸的薪酬体系。企业应该每年对薪酬体系的内容、实施情况进行“自检”，并根据自检结果，及时调整，确保薪酬体系与时俱进。

企业薪酬体系年度“自检”清单：

1） 最新的劳动力市场薪酬价值理念动态？企业现有薪酬价值理念是否符合目标劳动力的需求？是否需要做出调整？

2） 各岗位薪酬水平的市场定位，之前的定位是否在保持？是否需要继续保持或做出调整？

3） 各岗位薪酬结构是否需要调整？

4） 各岗位业绩奖励、员工激励方案及其实施情况如何？

5） 各岗位员工对全面福利的感受与企业设定的目标是否一致？

6） 各岗位对自己薪酬/劳动回报的整体感受，与企业设定的目标是否一致？

7） 薪酬管理制度是否得到了有效的实施？未获得有效实施的原因是什么？

8） 公司人力资源管理的其他制度、公司的企业文化中，是否有与薪酬管理理念、做法出现了不一致？

9） 做一次外部市场薪酬调查。

10） 一次内部薪酬调查。

总之，薪酬体系与人息息相关，是企业吸引人才、提升业绩、降低成本、激发人才创造力的关键。薪酬体系从技术上完成难度并不大，结合企业实际进行合理的设计和动态实施跟踪、持续优化是保证薪酬体系有效的关键举措。

关于企业薪酬管理，结合企业实际解决问题是永远的课题，欢迎交流探讨。