资深咨询师 李玉娟
实践中，很多企业的销售人员激励方案，从文档上看逻辑清晰、数据计算精准，但实施后却无法发挥激励作用。这种情况的原因大多由于一些关键的问题没有处理好，本文探讨，销售人员激励方案的一些问题的处理。
01业绩指标的选择不聚焦
很多时候，企业希望通过一份激励方案实现所有企业期待。这往往导致，有限的激励资源被分散，弱化销售激励效果；也会导致销售激励方案看起来复杂，销售人员很难在日常工作中及时看到自己行为或业绩结果对自己的奖励的影响，这就会弱化销售方案的激励作用。
销售激励指标是否聚焦的一个重要标准是：销售人员可以通过自己的努力提高目标的达成结果，并能够及时看到自己与结果对应的奖励情况。
例如，销售激励指标可以选择下面1）至8）的各个指标，但是，只有前三个是销售人员行为强关联的，其它的指标都存在销售人员无法控制的因素，如第4）项指标销售毛利中包含了产品或服务的成本，这个成本是销售人员无法控制的。如果选用这些指标用作销售激励的计算标准，就需要进行必要的调整，不然，就会弱化销售激励的效果。
1）销售合同额
2）销售收入，按权责发生制计算的特定产品或服务的收入
3）其它指标1=包含预售款的以回款额计算的“收入”
4）销售毛利，销售收入扣除产品或服务成本的数值
5）其它指标2=销售收入-产品或服务成本-特定销售费用
6）其它指标3=销售收入-产品或服务成本-期间费用（销售费用+研发费用+管理费用）
7）其它指标4=EBIT=销售收入-产品或服务成本-期间费用（销售费用+研发费用+管理费用）-折旧及摊销
8）净利润
总之，销售个人激励方案中选择的指标，应该是被考核销售人员负责的相关产品、服务或项目的对应指标，即需要慎重考虑或直接剔除销售人员个人不能负责的、或与销售运营无关的成本或费用数据。
02激励“行为”，还是激励“结果”
实践中，由于业务自身的逻辑决定，在最终销售业绩之前，需要有很多高质量的销售行为。因此，在设计销售人员的激励方案时，除了对直接的销售业绩目标进行激励外，也应充分结合业务实际考虑激励销售人员的行为，如对高质量的客户沟通和客户关系维护活动的有效管理、评估和激励。另一方面，适当区分激励行为还是激励结果，也可以解决“老”销售人员动力不足问题。企业可为“老”销售人员设定一些培训行为指标，使销售团队的能力得以保持。
因此，在销售方案设计过程中，企业应有意识地对销售人员的行为和业绩结果做出区分，并结合具体业务实际做出合适决策更利于销售激励方案的效用发挥。
03激励个人还是激励团队
销售激励的根本目标是实现每个人发挥最大效用、团队实现最优目标。如果可以通过激励个人实现团队最优目标，应该优先、完全选择直接激励个人的方式，这利于销售人员专注、聚焦目标，全力以赴。
但是业务实际中，需要“狼群”作战的客观业务需求是存在的，因此需要在方案设计时，设定一些整体团队指标，并依据这些指标的结果进行奖励，之后，再根据一定方式对团队中的个人二次奖金分配。
有些企业激励方案设计比较笼统、粗放，同时使用团队激励方式的方案过于复杂，结果销售人员看不到个人努力对团队业绩的贡献，无法准确了解自己的可能奖励，只能等到年底再说。这样的团队激励变成了一本糊涂账，这样的销售激励方案是无法实现销售激励的作用的。
04业绩指标的细分
这个属于常规问题，即销售激励方案中，根据业务实际，对销售激励的业绩指标进行必要的区分：
1）根据产品特点区分
2）根据产品或服务的生命周期区分
3）根据客户特点区分，如战略“插旗”客户、新客户、成熟客户
4）根据地域区分：新进入区域、竞争激烈区域、客户成熟程度不同区域
5）根据季节区分：淡旺季
05平衡底薪与提成的比例关系
单纯看底薪与提成在销售人员个人收入的比例不全面，需要结合特定目标的达成难度。如，低底薪高提成模式，当销售人员能够达成业绩时，激励性强，能吸引并留住能力强的销售人员，当这种模式下，业绩目标达成难度大或者无法达成时，可能导致销售人员离职、同时招聘难度增大。相应的，高底薪低提成模式，有利于提升销售人员稳定性，但同时也增加人员惰性，增加人工成本。
另一方面，选择哪种模式，也需要与具体的销售的产品结合考虑。如，对于销售周期长、单价高或项目金额大的销售人员，应偏重高底薪模式。
06专项激励
实践中，企业的目标多种多样，对于一些特殊的业绩目标和特别的项目，企业会根据当期和长期业务需求设计一些专项激励。如对新上市产品、新的客户领域的专项激励。这些专项，客观上属于整体销售激励方案的一部分，有的企业作为整体方案中的一部分，有的企业直接单列为“专项销售激励”方案。
07尝试“一人一策”的激励模式
销售激励的本质，是企业需求与销售个人需求的对接，理论上，销售人员激励一人一策应该是最有效的。因此，如果企业条件允许，可尝试一人一策的销售激励模式。“一人一策”的销售激励方案需要考虑的三件事：
1）个性化业绩目标设计
根据销售人员的能力设计个性化目标，使销售目标多样化，这样既实现企业目标，也实现员工个人职业发展、能力提升、收入增加等多方面的需求。
2）个性化激励方式
可以根据员工所处的职业阶段，选择个性化激励方式。如，应届毕业生可能需要新入职场的宿舍等福利，对于奖金等工作回报可能更敏感，希望更多的学习机会；有家室的员工家庭负担重、重视人际关系拓展，他们希望更多的职业认可、希望晋升，希望收入增加；高级销售人员重视地位、荣誉等。
3）签订书面的业绩承诺书
一人一策的销售激励方案，基于企业与员工的约定和彼此承诺，因此，一份完整的销售方案和一份彼此承诺是必要的。
08方案的市场竞争力
很多企业在销售方案设计时闭门造车，对同行竞争对手的销售激励方案缺乏针对性的研究，使得自己销售方案从一开始就失去竞争力，也就是失去了对销售人员的激励作用。
销售激励方案的竞争优势，根本上是销售人才的竞争。因此，这里的“同行”，不仅包含销售同类产品、面向同类客户的同行，还应该包括所有本企业销售人员可能从事的销售工作岗位。这有针对性的销售激励，才能保留优秀的销售人才。
在研究“同行”销售方案时，主要关注这几个方面：
1） 销售人员总体可获得收入
2） 收入构成结构，固定收入与变动收入比例及决定因素
3）贡献同等销售业绩的难度对比评估
4） 奖励的发放条件
5） 奖励的发放时间
其他企业认为必要的评估因素。
09信守承诺兑现奖励是核心
有时候，有的公司销售激励方案设计上存在缺欠以及综合各种业务影响因素，出现了只有少数几个人获得销售奖励的情况。
对于这个问题的处理，有的公司会信守承诺，按照事前明确的销售激励方案兑现销售奖励；有的公司会做少数几个业绩好的销售人员工作，希望他们能够少拿一些奖金。后一种做法很可能导致业绩好的销售人员离职，同时也让销售人员对公司未来的销售激励方案失去信任。
实践中，也有公司负责人口头承诺，如果业绩完成，如何奖励销售人员，但是等到业绩完成后，很多负责人会“忘记”了当初的承诺——这种做法会很大程度上失去销售人员的信任。
此外，有些企业不按照销售方案约定的奖励发放时间发放，虽然实践中有很多具体情况，如暂时的现金流问题、阻止销售人员离职（其实是无效的）等等。这些情况如果没有进行有效的沟通，客观上是会挫伤销售人员的积极性。
10影响销售激励方案效果的其他因素
实践中，经常有这样的情况：公司的销售方案中销售发货到销售回款之间的时间要求，但是销售人员无法控制发货的工厂、设备安装调试部门的行动，结果导致部门之间的冲突、销售人员积极性受到影响。因此，一份有效的销售人员激励方案的实施，在企业内部不是孤立进行的，同时，激励方案是否发挥其激励效果，也受到企业基础管理条件的制约。因此，在评估销售激励方案的有效性时，以下各方面也需要关注并得到有效的处理：
1）明确的企业目标，并让员工了解
2）明确的销售目标，并让员工了解
3）与公司目标匹配的销售战略和战术，并让相关员工了解
4）与业务匹配的作战组织模式，并让员工了解
5）销售计划及实施跟踪
6）明确到位的销售支持
7）充分的产品培训
8）有效地选拔销售人员
9）通畅的必要信息共享与沟通
10）对销售目标的承诺
11）明确的团队文化
12）清晰且严格实施的销售管理规则
13）规则内的充分的授权管理
14）业绩不良销售人员退出机制
15）销售人员关怀行动
16) 销售人员的职业发展方案
17) 必要的销售风险防范措施
18) 与销售相关的业务主流程的持续优化
19) 先进技术手段的利用问题
20) 销售方案实施跟踪和及时的必要的调整优化
这些影响因素与企业综合管理基础相关，会因企业综合管理能力的提高而促进销售激励的效果。实践中，以上这些方面应有人负责，并有针对性的解决方法。
总之，有效的销售激励方案，是完美对接企业需求与销售人员个人需求的方案，应是有市场竞争力的方案，应是实施后能够利于企业业绩提升的方案，应是对销售团队整体能力提升有利的方案。
本文个人工作笔记，作为探讨，欢迎交流。
注：图片来自网络
