高级咨询师 徐锋
华为创立于1987年，是全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，员工总数量达到20.7万人，遍及170多个国家和地区，为全球30多亿人口提供服务。
2023年华为销售收入达到7041亿元，比上年增长9.6%，即使在2018年以来遭受美国和欧洲等西方国家强力打压的情况下，近15年，华为的销售收入仍保持着年均12%的增长，其中2020年达到历史最高的8913亿元（如下图）。
显然，华为已经成为一家世界级的伟大的公司。那么我们不禁要问，华为取得如此的成功，它的核心竞争力在哪里？
我们认为，华为的核心竞争力不在于产品有多么好、资源有多么丰富、员工多么有能力，而在于机制。正是华为在各个方面建立了一套符合自身特色的先进的管理理念和机制，使得华为能够不断拉开与其他企业的差距，实现对其他企业的遥遥领先。
本文从薪酬激励这个视角分析探讨华为如何建立薪酬激励机制、华为薪酬激励机制为什么行、以及华为薪酬激励机制对普通企业有哪些启发。
一、 华为薪酬激励机制怎么做？
1、 多元化
华为的员工总薪酬包括现金收入、长期激励和福利补助三部分，其中现金收入又包括固定收入和浮动收入两个部分，固定收入即12个月的基本工资和现金津贴，如驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴等，浮动薪酬即为基于业绩贡献的奖金部分；长期激励即TUP、股权分红等；福利补助包括出差补助、餐饮补助、商业保险等（如下图）。
可以看出，华为的薪酬体系其实是一个集固定工资和浮动工资、短期激励和中长期激励、工资和福利于一体的全面的、多元化的薪酬激励体系。
2、 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
2006年华为开始推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，并于2008年作为华为薪酬体系最根本的原则开始正式实施。
华为基于各岗位的岗位说明书或岗位职责，借助合益公司三维度八要素岗位价值评估法对岗位进行价值评估（如下图），并根据评估结果将岗位划分成12～23共12个级别（如下图），每个级别都赋予不同的角色定义，以此形成基本的岗位职级体系，构成华为薪酬体系的基础。
华为以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理策略，打通了岗位-职级-能力-薪酬的链条，实现了薪酬的闭环管理，激发了员工的积极性，保持了组织的竞争力。
3、 分灶吃饭
华为将所有部门划分为五大责任中心，包括投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心，每个中心关注的重点不一样，比如投资中心主要关注资本增值、利润中心关注销售利润、收入中心关注销售收入、成本中心关注成本降低、费用中心关注费用降低等。
在5大责任中心基础上，华为采用“分灶吃饭”建立薪酬包的模式对各责任中心进行激励。华为各部门的战略目标，对各部门赋予一定比例的业绩提成作为部门薪酬总包，薪酬总包包括刚性的经营工资包和弹性的薪酬奖金包，工资包为每月固定发放，奖金包根据团队实际业绩完成情况提成，然后再结合部门员工的职级-绩效矩阵权重等进行奖金包二次分配（如下图）分解到个人。因此，团队业绩的细小变化也会在部门奖金包的大小上面产生大变化，由此激励员工尽力提高组织业绩、增大奖金包。
下面以某销售团队为例，说明在华为薪酬包模式下，该团队销售业绩是如何影响团队奖金的。
按照部门责任中心划分，该销售团队属于收入中心，关注的重点是销售收入，因此，华为规定该团队的预算销售收入为30亿元，并以销售收入的18%作为该团队总的薪酬包提成比例，其中10%为刚性的工资包即3亿元，不与团队业绩挂钩，属于公司刚性支出，另外的8%即2.4亿元为预算奖金包。
公司目标销售收入是30亿元，假设该团队刚好完成30亿元销售目标，那么团队奖金即为2.4亿元（30*8%）；当团队销售收入只完成27亿元的时候，刚性工资包3亿元占销售收入比达到11.11%，那么奖金包比例则为18%-11.11%=6.89%，则团队奖金包为27亿元*6.89%=1.86亿元；当团队销售收入超过目标，达到33亿元的时候，同理推算，团队奖金包就为2.94亿元。
二、 华为薪酬激励机制为什么行？
华为的薪酬激励机制极大激发了华为的组织活力，使华为的企业文化变得较为狼性，正是由于这种以客户为中心，关注公司整体利益的狼性十足的文化，支撑着华为连年不断的持续增长。那么华为的薪酬机制为什么能实现这种效果呢，下面我们从薪酬激励机制的四个方面进行分析。
1、 外部竞争性
前几年，华为花200万年薪从高校招聘“天才少年”应届生的新闻为人们津津乐道，让人羡慕嫉妒恨。虽然这只是特例，但是也能够反映出华为对人才真是不惜重金。
同时，正是在华为的这种开放的、强激励的薪酬激励机制刺激下，华为的奋斗者们各个“赚的盆满钵满”。
根据华为年报，我们计算出了华为自2013年以来的历年人均收入（如下表），2023年华为薪酬总支出1818.45亿元，总员工人数20.7万元，人均收入88万元，这个收入水平应该说不仅属于国内一流，怕是在世界上都属于一流了。
有了这样的薪酬外部竞争力，员工的工作积极性自然就会激发出来，公司的业绩自然也有了保障。
2、 内部公平性
早在1996年，华为就在合益等世界著名咨询公司的帮助下，建立起了岗位职级体系和任职资格管理体系，由此，使得华为“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬管理核心有了依据。
华为通过3P1M要素（岗位、能力、绩效、市场）对个人薪酬的确定正是在岗位职级体系和任职资格管理体系基础上，结合“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理原则而进行的——岗位决定职级、能力决定等级、绩效决定奖金、市场决定水平，从而保证了薪酬的内部公平性。
3、 个人公平性
华为提倡以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，个人通过努力取得好的业绩表现，一方面可以在团队内部分享较多的奖金，同时，也有利于员工职级的晋升甚至获得股权。
所以，在华为获取分享制这样的薪酬激励理念之下，多打粮食，“交足公司的，剩下都是自己的”，根本不用担心雷锋吃亏、不公平。
4、 整体经济性
华为看似给了员工比较丰厚的物质回报，薪酬成本很高，是不是就造成了成本的浪费？
其实仔细分析会发现，实际并非如此。
华为的薪酬激励机制决定了华为的薪酬总额其实是相对受控的。因为华为员工个人薪酬始终是与公司的整体业绩挂钩的，薪酬总额高、增长快，背后是公司整体业绩更多、更快的增长，正所谓“大河有水小河满，大河无水小河干”，就是这个道理，连任正非自己都主张要多分钱，分好钱。
三、 华为薪酬激励体系给我们带来哪些启示？
1、 个人与公司利益关联
个人利益与组织利益相关联，让个人和组织成为风险共担、利益共享的命运共同体，是企业实现组织效益与个人利益长久平衡的最优解。任何偏颇组织利益或个人利益任何一方的行为都是短期主义，长期来看都不利于企业的长期健康可持续发展。仅关注组织效益忽视个人利益，员工就会降低工作积极性，选择躺平或者用脚投票，而仅关注个人利益而忽视组织利益使得企业成为冤大头，造成不必要的成本浪费。
2、 差异化激励
差异化管理是现代人力资源管理的主要特征之一。
华为薪酬激励机制也是差异化管理的典型例证。首先，从横向上，前文讲过华为将所有部门划分为5大责任中心，每个责任中心的关注的绩效重点不一样，薪酬包的提取基础也不一样，从而明确每个部门努力的方向。其次，在纵向上，华为对不同层级人员绩效关注重点也有所不同，从而实现激励效果的最大化（如下图）。
3、 激励重点而非普遍
以奋斗者为本是华为激励的核心之一。
关于什么是奋斗，华为是有着清晰的定义的：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗者，否则，再苦再累也不叫奋斗。”
华为员工如果想要在华为做出一番成绩取得良好的发展，必然要签署《奋斗者协议》，签署这个协议意味着成为名义上的奋斗者了，就需要牺牲个人时间、利益等持续不断为客户、为企业艰苦奋斗。
当然，华为所有的激励导向都会向奋斗者倾斜，那些没有签署奋斗者协议的员工，在华为被视为躺平、不愿意吃苦的一族，在华为他们几乎只能在最基层，没有晋升、发展的机会，在薪酬待遇上也不会有太大想象空间。
4、 公司不与员工争利
现实情况下，很多企业的很多种做法都会有意无意让员工感觉吃亏，比如公司业绩不好了给员工降薪、公司业绩好了员工奖金也没怎么发，即使发也就象征性发一点，跟公司绩效完全不成比例，或者利用各种手段和借口时不时给员工来个负激励（罚款）。总体来讲，这样的企业长期来看一般都发展的比较艰难。
华为的薪酬包模式就是不与员工争利的最好例证。组织和员工努力打粮食，打完粮食之后，按照之前规定好的方法进行奖励，“缴足上面的剩下的都是自己的”。明码标价，公开透明，公司赚多少、团队拿多少、自己分多少很清楚，公司也不会找各种理由去截流，有这样的激励机制作为基础，何愁组织与员工没有积极性。
5、 总额管控必不可少
总额管控是企业薪酬管理的核心内容之一，也是企业经营的重要方面。
薪酬总额管控一方面指在达成公司目标的情况下，公司预算应支出的薪酬成本以及薪酬成本占公司运营成本的比例；另一方面也不能忽视，就是这些薪酬总成本里哪些是固定要支出的，哪些是与公司绩效有关的浮动成本，每个企业家都应该对这些数据心中有数。
只有当企业家了解了这些数据之后，对企业薪酬成本是高还是低、固定成本是高还是低、浮动成本是高还是低等心里就有基本判断，对后面薪酬管理、绩效考核、员工管理等都可以形成基本遵循，不至于使企业的薪酬管理失控，也有利于实现企业发展和员工激励效果的最佳平衡。
四、结语
薪酬激励是企业对员工进行激励的最根本、最直接、最有效的方式，也是企业进行人力资源管理的核心和关键。薪酬问题处理得不好，企业就会逐渐平庸，最终可能在激烈的竞争中逐渐被市场淘汰；处理的好，有可能会成为第二个华为。
他山之石可以攻玉，华为作为我国优秀公司的代表，以及在管理方面的集大成者，其科学合理、行之有效的薪酬激励机制值得众多企业借鉴学习。
