高级咨询师 陈忠华
一、规模的快速发展，得益于资本杠杆的使用
雀巢在早期经历过第一次和第二次世界大战期间依靠销售乳品和速溶咖啡积累了大量的资金。随后从1947—1980年，雀巢开启了外延并购扩张的时代，业务领域范围从乳品和咖啡扩展到了调味料、冰激凌、素食、水，搭建了六大业务板块。过度的多元化，受到市场竞争加剧，雀巢业绩开始放缓。从1981 年茂赫就任CEO，雀巢开始精简业务组合，聚焦食品主要业，于是1981年开始雀巢围绕食品领域进行了一系列的收购，20年间收购250家公司，成为全球第一大食品企业。2005年后，面对发达国家老龄化率的持续提升，雀巢开始全面转型专业营养赛道，相继并购全球头部药企的营养品子公司如诺华医学营养、辉瑞制药惠氏营养品（119亿美金收购），以及婴儿食品公司嘉宝等，确立了雀巢在全球营养行业的头部地位。
二、品类组合：根据业务发展阶段采取不同的策略
雀巢因时制宜、因地制宜地构建品类组合，并对不同品类的资产进行动态调整，持续布局高景气赛道，为雀巢的持续有机增长提供动力。在欧美等成熟市场对受欢迎的咖啡和宠物食品进行升级实现增长，并对烹饪和糖果进行健康化转型，满足对高品质、健康生活的需求；针对新兴市场，考虑到购买力一般，且处于产品生命周期的早期，推行饮料、乳制品与冰淇淋、烹饪和糖果等基础品类且具备高性价的商品。自2016年至今，雀巢大约1/3利润是源于品类投资组合的轮换。单品类在不同的区域市场或处于生命周期的不同阶段，往往在发达国家先进入成熟期，同时在新兴市场国家仍可快速增长，所以雀巢的增长是区域扩张和品类扩张的组合，组合的依据是产品所处的生命周期和景气度。
在不同品类资产的动态组合方面，根据雀巢自2012年以来的财务数据，雀巢持续加码全球高市占率的核心业务（咖啡、瓶装水、婴儿食品世界第一）。如咖啡品类从2012年19%营收占比提升到如今26%，宠物食品营收占比从12%提升到18%，营养健康由2%提升到6%，持续强化核心品类的全球竞争力。与此同时，针对这些核心品类，针对成熟市场雀巢不断在往高端化转型，全品类来看高端产品占比由2012年11%提升到现在的35%，品类的结构化升级为雀巢的业务增长、毛利率提升带来源源不断的动力。
三、本土化：快速响应用户需求，快速切入市场
从本质上讲，全球化的成功也即本土化的成功。在海外扩张中，规模化、标准化可实现产品快速的扩张和显著的规模效应，这个在进入市场早期有助于开拓新市场。但是随着所在区域GDP和人均消费的提升，消费者品质化、个性化、本土化等需求特征凸显，适应本土口味、体现本土价值观的产品更受青睐，对跨国企业全产业链的本土化程度提出更高要求。
雀巢作为一家业务遍及全球188个国家和地区的食饮企业，早先已通过标准化的水和咖啡等基础品类实现了市场的快速扩张，围绕后期区域市场的进一步发展，对全产业链进行进行了本土化升级和创新。一方面满足所在区域的个性化需求，其次能够快速响应终端需求。主要体现在四个方面：
四、集权和分权有序，打造适应本土化的组织架构
雀巢提出GLOBE战略，集中后台运营，专注于前线业务，最大化雀巢的规模优势。在此基础上，雀巢在全球各地建立本土产品研发中心，打造“后台职能集中+前线本土运营+地区市场/研发集群”的组织架构，品类、区划适时调整，同时基于共享平台加强本地化的投入和效率。
这个时候读者会有一个疑问：跨国企业进行全球管理，必须是总部集中所有公共职能，其他如研发、生产、销售全部下放到区域？这个答案明显是否定的，还要结合企业的发展阶段，企业所开展业务的属性和模式。那么雀巢的实践是怎样的呢？
针对在全球众多区域、多种品类组合的业务特点，雀巢早期组织的建立并非统一一个标准，而是根据不同品类业务的特点差异化设立集权和分权组织。早期雀巢重视本土化经营，对于烹饪、糖果、冰激凌等本土化、个性化特征较强的业务在各地建立了本土化供应链及研发中心，这类区域性较强的业务需要本地化针对性开发，适合下放到当地。与之形成鲜明对比的是，早期对于供应链相对集中、地域性特征较弱的婴儿营养业务和水业务则均为全球统一集中运营，然而随着区域市场竞争加剧，雀巢分别于2018、2019年将二者经营权下放至各个区域。
产生这种转变除了市场发生变化外，内在的业务和管理逻辑是怎样的呢？全球统一集中运营的好处是统一一个标准，能够降低成本，更具有规模效应，适合中低端标准品类，走的是大规模低成本路线。而随着个性化、品质化需求的深入，原来高性价比标准品已经不能完全满足消费者的需求，适应性开发倒逼企业高端化升级，毕竟个性化开发需要更高的成本，只有配合提价、提升品牌才能优化盈利能力。所以我们看到，雀巢在经历100余年食品饮料行业的发展后，已经拥有超过2000个子品牌，满足各个年龄、各个层次消费者多样化需求。面对如此庞大的业务群，将大部分公共职能（如战略决策、关键人才、品牌管理、基础研究）集中在总部，而将研发、生产、销售分布在各个区域组织，既能兼顾有效的管控，同时节约管理成本，降低管理复杂度。
五、雀巢案例带来的三个启示
1. 企业的战略和组织必须匹配发展阶段
企业的战略和组织并不是一成不变的，它因时而变，因境而变。在不同的发展阶段，企业的战略和组织表现得各不相同。企业战略成长分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期、再兴期。初创期野蛮生长，依托单一产品，在区域市场开展业务。如雀巢早期依靠炼乳和速溶咖啡迅速打开市场，积累了原始资金。成长期随着业务规模的扩大，为了应对市场风险和提升市场份额，开始区域扩张，如二次大战雀巢追求稳定的原材料供应，公司开始在亚洲、拉丁美洲、澳大利亚、美国等地收购和建造工厂。成熟期，进行多元化探索，1980年前雀巢凭借积累的大量资金开启外延并购，多元化扩张时代。再兴期，多元化带来的副作用也尽显，此时着眼于聚焦主业，剔除非相关业务，提升盈利能力。
2. 适当的品类组合，形成差异化的打法
全球性扩张品类组合：选择标准化高、地域性弱的品类作为先锋，建立品牌心智，从而快速渗透。如雀巢早期通过咖啡进入新兴市场，目前全球市场市占率高达25%。包括后期通过收购进入瓶装水市场，目前市场市场占有率仅次于可口可乐位列全球第二；以及烹饪选择标准化程度高的冷冻食品扩张。
市场升级品类组合：选择高成长的品类，在品类中推行高端化。先渗透，再从低往高打。如高端矿泉水、植物基咖啡、宠物、特殊营养品等。如果全球性扩张品类是做流量，那么市场升级品类就是做利润。相当于说扩张性品类建好了一条高速公路，可以跑更好的车。
3. 组织效率根植于所处的市场环境和企业自身的禀赋
很多企业的领导人会问一个问题，企业到底是集权好还是分权好？其实这个没有标准答案，在笔者看来组织效率根植于所处的市场环境和企业自身的禀赋。集权拥有更高效率；分散拥有更丰富的创新，组织需要在集中和分散中寻找平衡，切合当前的发展阶段。早期供应链相对集中、地域性特征较弱的婴儿营养业务和水业务均为全球集中运营，后期随着竞争激烈，经营权调整到各个大区。
